椰樹集團(tuán)屢次因“出格”廣告引發(fā)輿論風(fēng)波——從“從小喝到大”的爭議文案，到招聘廣告中的“承諾房產(chǎn)、有車有房”，其營銷風(fēng)格始終在挑戰(zhàn)公眾的接受邊界。喧囂的廣告背后，這家老牌飲料企業(yè)正面臨一個更為現(xiàn)實的困境：營收增長陷入停滯。更值得關(guān)注的是，其獨特的“員工持股會全資控股”的股權(quán)結(jié)構(gòu)，與當(dāng)下試圖通過軟件開發(fā)探索新增長點的轉(zhuǎn)型努力，共同勾勒出一幅傳統(tǒng)企業(yè)在守成與創(chuàng)新間的復(fù)雜圖景。
一、廣告的“出格”與品牌的“固守”
椰樹的廣告風(fēng)格并非偶然，它根植于其長期堅持的“直白營銷”策略。在創(chuàng)始人王光興的帶領(lǐng)下，椰樹形成了以產(chǎn)品功能為絕對核心的推廣邏輯——突出椰汁的“鮮榨”“不加香精”等賣點，并用最醒目的字體、最飽和的色彩呈現(xiàn)。這種風(fēng)格在信息過載時代確實能快速抓取眼球，但也因?qū)也刃詣e、用工政策等紅線而飽受詬病。爭議背后，折射出的是品牌在年輕化轉(zhuǎn)型上的遲緩與對傳統(tǒng)路徑的依賴。
二、員工持股會全資控股：獨特的治理結(jié)構(gòu)與增長困局
與多數(shù)民營企業(yè)不同，椰樹集團(tuán)并非由創(chuàng)始人或家族控股，而是由“海南椰樹員工持股會”100%持有。這一制度源于上世紀(jì)90年代的改制，旨在通過全員持股激發(fā)積極性，曾為企業(yè)早期發(fā)展注入活力。這種高度平均化的股權(quán)結(jié)構(gòu)在當(dāng)下顯露出兩面性：
- 優(yōu)勢：內(nèi)部凝聚力較強，決策能兼顧員工利益，避免了家族式企業(yè)的繼承紛爭。
- 挑戰(zhàn)：股權(quán)分散可能導(dǎo)致決策效率偏低，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要更廣泛的共識；缺乏外部資本進(jìn)入，也可能限制了企業(yè)在研發(fā)、渠道擴張上的投入能力。
財報數(shù)據(jù)顯示，椰樹集團(tuán)營收自2013年突破40億元后，長期在40億-50億元區(qū)間徘徊，增長近乎停滯。主力產(chǎn)品椰汁雖占據(jù)市場壟斷地位，但面對競品創(chuàng)新及消費者口味多元化，單一爆款難以支撐持續(xù)增長。
三、軟件開發(fā)的嘗試：傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化求生
增長壓力下，椰樹近年悄然布局軟件開發(fā)領(lǐng)域。公開信息顯示，其旗下已設(shè)立科技公司，業(yè)務(wù)涉及企業(yè)信息化管理、營銷系統(tǒng)開發(fā)等。這一動作可視為兩重探索：
1. 對內(nèi)提效：通過自研系統(tǒng)優(yōu)化生產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈與渠道管控，降低成本。
2. 對外賦能：或希望將技術(shù)能力轉(zhuǎn)化為新業(yè)務(wù)線，尋找第二增長曲線。
從飲料制造跨界至軟件開發(fā)，椰樹面臨人才結(jié)構(gòu)、技術(shù)積累與互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)換的多重挑戰(zhàn)。能否將軟件能力真正轉(zhuǎn)化為市場競爭力，仍需觀察。
四、突圍之路：在傳承與變革間尋找平衡
椰樹的困境頗具代表性：憑借一款明星產(chǎn)品打下江山，卻在行業(yè)變革中陷入增長平臺期。要打破僵局，或許需要在以下方面尋求突破：
- 產(chǎn)品創(chuàng)新：在堅守椰汁品質(zhì)的開發(fā)符合健康化、年輕化趨勢的新品類。
- 營銷升級：保留品牌辨識度，但脫離低俗爭議，轉(zhuǎn)向更具文化內(nèi)涵的情感溝通。
- 治理優(yōu)化：在員工持股框架下，探索引入戰(zhàn)略投資者或管理層激勵新機制，增強決策活力。
- 數(shù)字融合：將軟件開發(fā)能力聚焦于主業(yè)賦能，如通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)精準(zhǔn)洞察消費需求，而非盲目跨界。
###
椰樹集團(tuán)的“出格”廣告，本質(zhì)上是一場精心計算的注意力博弈，但流量無法直接兌換為長期增長。員工持股會全資控股的結(jié)構(gòu)，曾是其崛起的重要制度創(chuàng)新，如今卻可能成為轉(zhuǎn)型的牽絆。軟件開發(fā)等新嘗試，顯示出企業(yè)求變的意愿，但轉(zhuǎn)型成功與否，最終取決于能否在堅守核心優(yōu)勢與打破路徑依賴之間找到平衡點。對于這家擁有三十余年歷史的老牌企業(yè)而言，真正的“出格”，或許不是廣告語的大膽，而是在產(chǎn)品、管理與戰(zhàn)略上敢于革新的勇氣。
